Hvor godt kjenner du ledergruppen din?

Vet du hvordan hver enkelt tenker, føler og handler? Vet du hvordan du skal motivere, lede og følge dem opp? Nye sjefer tar gjerne med seg ledergruppen på utenlandstur for å bli bedre kjent. Her er en bedre metode.

En større norsk virksomhet fikk ny konsernsjef. Qualified Professionals fikk oppdraget med å sikre så god samhandling som mulig i ledergruppen. Prosessen som ble gjennomført, er vitenskapelig basert. Den er rask og effektiv og består av fire faser.

10 minutter langt informasjonsmøte

Innledningsvis blir det avholdt et kort møte hvor Qualified Professionals forteller om formålet, prosessen og hva som kreves.

Test

Etter møtet får alle tilsendt en test, som det tar 20 minutter å gjennomføre. Testen heter EASI. EASI avdekker hvilke personprofiler som finnes i ledergruppen og er ment til å kunne utvikle samhandlingskompetanse og motivasjon.  De er enten entusiaster, implementerere, supportere eller analytikere.

Intervju

Etter testen blir hver leder invitert til et intervju, hvor man gjennomgår resultatene av testen og forankrer dem, slik at hver enkelt blir trygg på hvem de er, hvordan de påvirker andre og blir påvirket av andre.

Workshop

Siste fase i prosessen er en tre timer lang workshop hvor man først får en grundig innføring i ulike profilers styrker og fallgruver. Deretter blir alle kjent med hverandres resultater. Til sist rettes fokuset mot hvordan ledergruppen kan utnytte hverandres styrker og kommunisere og samhandle optimalt. Resultatet er økt respekt, bedre samhandling og mer effektive beslutningsprosesser.

Hvordan gikk det?

Konsernsjefens ledergruppe bestod, med ett unntak, av svært fremoverlente ledere. Dette er ikke uvanlig. Ledere velges fordi de er best til å lede sitt forretningsområde – ikke for
å fungere optimalt i en ledergruppe. Den nye konsernledelsen bestod med andre ord av veldig mange som ville veldig mye. En mulig fallgruve var derfor at de kunne bli for entusiastiske og pågående. Ledergruppen ble nå bevisstgjort på at de måtte utrede konsekvenser, før de fattet beslutninger.

I tillegg til de fremoverlente besto ledergruppen av én analytiker. Fremoverlente og analytikere kommer ofte i konflikt med hverandre fordi analytikere helt naturlig stiller spørsmål ved nye initiativ. De liker å forstå før de gir aksept. Fremoverlente oppfatter ofte analytikere som negative bremseklosser, men etter denne prosessen fikk analytikeren større respekt og større plass. Alle innså at han var en viktig ressurs som bidro til å kvalitetsvurdere initiativ.

I tillegg til at denne prosessen bidro til bedre samhandling, fikk den nye konsernsjefen god innsikt i hvordan lede, motivere og følge opp hver enkelt. Hele gruppen måtte selvfølgelig jobbe videre med dette, men de fikk en mye bedre start enn de ville fått om de hadde satt seg på et fly, landet i en by og lukket seg inne på et møterom for å bli kjent og legge planer.

Kontakt oss
Våre fagområder